Projeto Gerencial – PG100 – Fase 1
3 de agosto de 2011 - 14:18
Estrutura Organizacional do Hospital Geral de Fortaleza
Direção Geral
Zózimo Luis de Medeiros Silva
Direção Médica – DIMED
José Antônio Carlos Otaviano David Morano
Direção Técnica – DITEC
Maria do Socorro Macedo Tavares Marques
Direção Administrativo – Financeira – DIVAD
Maria de Lourdes da Mota Lima
Direção de Recursos Humanos – DIVIRH
Geusa Maria Dantas Lélis
Áreas estratégicas envolvidas no PG 100
Núcleo de Gestão Estratégica e Planejamento
Níobe Maria Ribeiro Furtado Barbosa
Seção de Ensino e Pesquisa
Jane Eyre de Azevedo
Serviço de Enfermagem
Gilvânia Ferreira Castro Grangeiro
PROJETO GERENCIAL
1.Fundamentos
O Projeto reúne uma série de atividades objetivando certos resultados, dentro de um orçamento e de um cronograma. Caracteriza-se também por possuir pontos claros de inicio e fim. Um projeto diferencia-se, no entanto, dos trabalhos de rotina que são recorrentes e não apresentam um fim claro de processo.
Todo plano ou projeto resulta de necessidades organizacionais. Quanto mais fortes essas forças impulsoras, mais provável o êxito do projeto. O Projeto PG100, considerando a necessidade de alinhar as diretrizes e projetos já existentes com o contexto do HGF, em 2011, possui questões que terão impacto no prazo proposto, ou seja, nos próximos 100 dias.
Para isso, faz-se necessário definir algumas estratégias prioritárias para direcionar as ações da direção do hospital. As diretorias geral, médica, técnica, gestão de pessoas, administrativo-financeira e Seção de Estudos e Pesquisas foram as cinco grandes áreas envolvidas. Para cada uma dessas áreas, priorizaram-se macro-ações a curto prazo.
2.Planejamento
Um bom planejamento assegura que o projeto fique pronto no prazo, utilizando os recursos necessários, dentro do orçamento previsto, com os resultados esperados. O PG 100 descreve de forma metódica, clara e simples os objetivos, constituindo-se em um plano que detalha atividades, estratégias, indicadores de desempenho e responsáveis pela execução e resultados.
Na definição do planejamento do PG100 foram observadas as prioridades e a relevância de cada atividade, elaborando-se um plano que é o modelo que guia o projeto e detalha o trabalho que precisa ser feito. Deve-se também garantir a validação do plano por todos os envolvidos.
O PG 100, como todo projeto, oferece desafios e experiências para a equipe de trabalho e os objetivos devem ser identificados para todas as pessoas envolvidas na execução do projeto.
O primeiro anexo apresenta o plano detalhando atividade, objetivo, estratégia, indicador, responsável e prazo.
O segundo anexo disponibiliza uma planilha mais detalhada onde para cada atividade / objetivo deve-se destacar as pessoas envolvidas, os recursos que se fizerem necessários e o custo, se pertinente.
Deve-se também seguir um cronograma de atividades para que se tenha controle sobre a execução.
3.Implementação
O processo de implementação de um projeto depende muito do desempenho da equipe e da capacidade de liderança de seu gerente.
O sucesso do PG100 depende dos profissionais que estão envolvidos. Torna-se imprescindível articular a equipe ao longo do desenvolvimento das atividades, estimulando o trabalho conjunto. É importante assegurar-se de que todas as pessoas envolvidas tenham acesso às informações básicas do projeto e mantenha um bom fluxo de comunicação.
Definir responsabilidades, avaliar habilidades e definir as pessoas que farão parte do processo de execução são passos que irão assegurar a concretização dos objetivos e metas.
4.Monitoramento do desempenho
Manter o controle do projeto supõe avaliar os resultados por meio dos indicadores estabelecidos e os que se fizerem necessários para cada objetivo / ação. Os resultados serão comunicados à comunidade interna do hospital nos painéis disponíveis. A assessoria da direção fará o monitoramento por meio de um sistema informatizado específico para o acompanhamento das atividades e resultados. A equipe técnica estará disponível para esclarecer e colaborar.
PLANOS POR ÁREAS
1.DIREÇÃO GERAL
| ATIVIDADE | OBJETIVO | ESTRATÉGIA |
| Organizar o fluxo interfuncional | Otimizar tempo e recursos, agilizando a tomada de decisão | Identificar processos, competências e indicadores de qualidade |
| Organização interna do Gabinete da Direção Geral |
Distribuir eficazmente as atividades |
Definir atribuições individuais Estabelecer um fluxo das atividades e divulgar internamente |
| Criar o Núcleo de Gestão Estratégica e Planejamento |
Prestar assessoria à direção do hospital e aos setores da área médica em técnicas de gestão para cumprir a missão do hospital |
Implantar uma nova forma de trabalho focada na gestão dos processos, na autoavaliação e na melhoria contínua dos mesmos |
2. DIREÇÃO MÉDICA – DIMED
| ATIVIDADE | OBJETIVO | ESTRATÉGIA |
| Definir o perfil da assistência por clínica/serviço de acordo com a missão do hospital, adequando os espaços físicos ao projeto original. | Cumprir a Missão do HGF, otimizando recursos e direcionando o trabalho dos profissionais. |
Relacionar todos os serviços /procedimentos que são realizados no hospital. Verificar os procedimentos que não são pertinentes e se desviam da missão do HGF, eliminando-os. Elaborar portfólio dos serviços que estão realmente dentro do perfil proposto. |
| Atualizar protocolos clínicos e POPs. | Atualizar, organizar e padronizar rotinas. |
Revisar todos os protocolos existentes. Fazer adequações necessárias. Treinar pessoal para utilização e cumprimento dos protocolos. |
| Implementar a dinâmica de funcionamento das comissões de acordo com o regimento estabelecido. | Tornar efetivo o trabalho de cada uma das comissões. | Definir cronograma de reuniões das comissões. Acompanhar as atividades das comissões. Divulgar indicadores internamente. |
3. DIREÇÃO TÉCNICA – DITEC
| ATIVIDADE | OBJETIVO | ESTRATÉGIA |
| Organizar indicadores hospitalares às Clínicas/assessoria técnica da direção. |
Monitoramento e avaliação da produção e qualidade das ações. |
Identificar os indicadores pertinentes a cada área subordinada a DITEC.
|
Priorizar 01 macro processo para redesenho (Laboratório ou Setor de Imagem). |
Atingir efetividade as ações de apoio assistencial. |
Priorizar em conjunto com a equipe de trabalho um dos processos para redefinição do fluxo.
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Elaborar protocolos assistenciais de enfermagem voltados para a segurança do paciente, de acordo com os 10 passos estabelecidos pela OMS. |
Garantir uma assistência segura para pacientes, minimizando ao máximo a possibilidade de riscos. |
Promover ações em relação a: 1) identificação do paciente; 2) cuidado limpo e seguro – higienização; 3) cateteres e sondas – conexões seguras; 4) cirurgia segura; 5) sangue e hemocomponentes – administração segura; 6) paciente envolvido com a sua própria segurança; 7) comunicação efetiva; 8)prevenção de queda; 9) prevenção de úlcera por pressão; 10)segurança na utilização de tecnologia. |
4. DIREÇÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA – DIVAD
| ATIVIDADE | OBJETIVO | ESTRATÉGIA |
| Organizar Almoxarifado |
Favorecer o controle das operações e informações |
1-Instalação de um sistema informatizado de controle de estoque 2- Realização inventário dos materiais estocados 3-Reorganização nas separações de materiais 4- Treinar as pessoas responsáveis pela emissão de requisições de materiais ao Almoxarifado |
| Otimizar gestão de suprimentos | Melhorar a fase interna do processo licitatório, eliminando etapas que não agregam valor ao processo. | 1- Elaboração do Mapa de Contexto: atores, relacionamentos relevantes, fluxos, processo atual de suprimento
2- Identificação dos processos críticos 3- Escolha do processo crítico a ser melhorado 4- Levantamento das rupturas organizacionais do processo 5- Redesenho do processo crítico priorizado 6- Estabelecimento de medidas para gestão do novo processo 7- Construção do novo padrão técnico de trabalho 8- Elaboração do Plano de capacitação 9- Padronização do novo fluxo de trabalho |
| Reorganizar o centro de custo | Fornecer informações, que possibilitem a avaliação dos resultados e auxiliem na tomada de decisão | 1- Articulação junto ao Núcleo da Economia da Saúde, para montar a estrutura organizacional
2- Composição da equipe 3- Disponibilização de infra-estrutura 5- Instalação do Sistema de Apuração de Custos em uso na SESA 6- Treinamento da equipe 7- Retomada do processo de apuração dos custos realizados |
5. GESTÃO DE PESSOAS – DVIRH
| ATIVIDADE | OBJETIVO | ESTRATÉGIA |
| Apresentar o estudo do dimensionamento de RH. |
Analisar a adequação do quantitativo existente e apresentar proposta que atenda as necessidades do hospital. |
Recuperar planilhas anteriores ao estudo da FGV para servir como comparativo. Realizar levantamento ‘in loco’ em cada serviço / clínica do quantitativo de profissionais existente. Realizar comparativo entre o quadro existente, o proposto pela FGV, e com os parâmetros que serviram de base para o estudo do HGF (SES São Paulo / FGV). Especificar o percentual da força de trabalho das cooperativas e terceirização em relação à força de trabalho com vínculo em todas as áreas. Gerar indicadores a partir dos dados colhidos. Encaminhar indicadores para direção geral para divulgação. |
| Implantar Banco de Dados sobre o potencial dos colaboradores, de maneira a permitir a otimização das potencialidades. |
Para conhecer e permitir a otimização das potencialidades dos colaboradores. |
Realizar levantamento sobre a formação profissional dos servidores.
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6.ENSINO E PESQUISA – SEAP
| ATIVIDADE | OBJETIVO | ESTRATÉGIA |
Melhorar os recursos da Biblioteca. |
Fortalecer o HGF como hospital de ensino e pesquisa. |
Ampliação do acervo.
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| Estruturação dos Núcleos de Pesquisa do Hospital. |
Coordenar, orientar e apoiar o desenvolvimento das atividades de pesquisa e produção de conhecimento em todo o HGF. |
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| Preparar o HGF para receber certificadores do MEC/MS. |
Renovar certificação do HGF como hospital de ensino. | Atender as recomendações dos avaliadores de acordo com a portaria interministerial nº 2400, de 02/10/2007. a)Abrigar formalmente e em caráter permanente e contínuo todos os alunos de um Curso de Medicina em uma área integral do internato. b)Reestruturar e efetivar o funcionamento de todas as comissões assessoras exigidas na portaria. c)Estimular e incentivar a pesquisa, observando o perfil do HGF (NATS – RNPC – RUTE) d)Acompanhar a atualização dos protocolos clínicos. e)Incrementar os pontos de acesso à internet. |
O PASSO-A-PASSO DO PG 100
Todos os avanços, resultados e prazos estabelecidos dentro do Projeto Gerencial 100 – PG 100 – serão publicados no site do HGF neste espaço.
LANÇAMENTO
Apresentação do PG 100
O Diretor Geral, Zózimo de Medeiros, durante apresentação do projeto no auditório principal do HGF
Composição da Mesa:
Jane Eyre Azevedo (Presidente do SEAP- Seção de Estudos e Aperfeiçoamento)
David Morano (Diretor da Divisão Médica)
Zózimo Medeiros (Diretor Geral)
Arruda Bastos (Secretário Estadual da Saúde)
Níobe Barbosa (Coordenadora do Núcleo de Gestão Estratégica e Planejamento)
Geusa Lélis (Diretora de Recursos Humanos)
Secretário Estadual da Saúde, Arruda Bastos, ao lado do diretor geral, Zózimo Medeiros, parabenizando a direção do hospital pela importante iniciativa do PG 100
A coordenadora, Fátima Marrocos, esclarecendo dúvidas da platéia sobre o PG 100
Funcionários, médicos, gerentes, chefes de serviços e demais servidores que lotaram o auditório durante o lançamento do PG 100
Funcionários que se inscreveram para participar do evento tirando dúvidas e apresentando sugestões.
Contatos – Assessoria Técnica do PG 100
fatimamarrocos@hgf.ce.gov.br
regina.lucia@hgf.ce.gov.br
renata.naiara@hgf.ce.gov.br
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